金石商混公司混合所有制改革发展探析(中篇)
重混合更重融合
○本报记者 王瑜
时间:2021年04月16日 来源:天山建设报
混改后各方能否融合,拧成一股绳,决定了企业混改的成色与质量。
在十一师国资国企改革推进会上,十一师党委书记、政委赵卫东表示,坚持股东间相互尊重、平等合作、互利共赢的价值观,保证各股权资本决策的话语权是各方融合的基础。将国有企业的政治定力、管控能力、品牌效力与非公企业的市场潜力、逐利动力、机制活力有机结合,取长补短、利益共享、风险共担、共同努力创造价值增量,把蛋糕做大,才能把企业做优做强。
为此,金石商混公司一直在探索完善有效制衡、平等保护的法人治理结构。目前,已经建立起规范的董事会,并不断在加强董事会运作制度建设上下功夫,用规则保障各方权益。
在整个经营过程中,把更多的经营成果转换到扩大规模、增加设备、技术改造、砼保达标、员工增收等方面,共同的理念、愿望、坚守和信任就是混改企业改革成功的法宝。
从组建至今,金石商混公司累计完成砼产量750万立方米,完成营业收入25.85亿元,实现销售利润2.09亿元。2020年,克服两次疫情和市场价格波动影响,完成营业收入3.67亿元。
混改企业能否走远,关键在于是否是党的绝对领导,在于有没有想干事能干事的团队,关键在于彼此是否信任包容,共担责任。
在这一过程中,人成为最关键的因素。金石商混公司做的最重要的一件事就是进行“三项制度”改革。
2018年9月,金石商混公司乌拉泊拌合站需拆迁,78名员工面临被分流安置。
“我们分三步进行分流安置,第一批优先安排正式员工,第二批安置普通员工,第三批安置社会劳务工。”金石商混公司总经理薛晓航得知消息后,第一时间表态会妥善安置分流员工。
“最终,所有留置员工按需合理分流,没有一人有怨言。”金石商混公司党支部书记、董事长喻鹏说。选对人用对人,可以化解很多问题。
企业管理者有胸怀、有担当,是合作发展的基础。
2020年7月,乌鲁木齐新发新冠肺炎疫情,按下暂停键。彼时正值施工大忙季节,面对突如其来的危局,怎么办?
金石商混公司不等不靠,积极寻求驻地政府帮助办理特殊通行证,为正在施工的重点项目供应混凝土,为需要帮助的同行提供帮助。
“企业管理者不拘小节,制订了一整套防疫措施,包括每人每次300元的核酸检测。”喻鹏说,在这一点上,企业管理者的目标高度一致,那就是企业的生存和社会信誉比钱重要。
在危局中把握先机,把坏事变好事。
疫情期间,该公司领导干部把空调房让出来给一线员工,为员工送上慰问金和慰问品,开展多种形式的线上活动缓解压力,翻倍发放居家隔离员工的基本工资……一个多月时间,金石商混公司就完成了8万立方米的混凝土生产任务。在随后开展的“大干50天”劳动竞赛中,完成混凝土生产28万立方米。
时时处处为员工着想,带来的是更加团结一心、积极向上的优秀集体。
所有的投入必有回报。“为什么疫情后,我们的员工能迸发出强大的工作动力,与企业建立的以人为本的经营理念有密不可分的联系。”喻鹏说,无论在企业文化建设,开展党建活动,还是参与社会公益活动,无论是为患病员工筹集善款挽救生命,还是帮助工厂灭火,企业管理者都体现了政治意识、大局意识和全局观念。
一段时间以来,金石商混公司建立了产权清晰、责权明确、决策民主、管理科学、富有效率的现代企业制度,通过构建科学的公司治理、设置合理的股权结构,实行决策权、监督权、执行权“三权分立”,使得企业决策体系、管理体系和经营机制发生了深刻变化。
严防国有资产流失,这是改革的底线。混合所有制改革对国企来说是一场制度革命,不仅优化企业的财务结构、提高机制效率、扩大企业市场和利润外延,更关键的是让核心管理层阳光合法持股,使他们的切身利益和企业利益最大程度一致化,使管理潜能得到充分释放。
一个好机制的施行,带动的是多个连锁效应的产生。
2019年,该公司探索制定了职业经理人薪酬管理办法,完善了员工绩效管理制度和激励机制,企业员工的积极性被充分调动,员工收入不断增长,企业规模、效益、竞争力不断增强。
“混”是量变,“合”才是质变。
金石商混公司的混改经历了观念碰撞、体制羁绊、员工安置、文化融合的多重过程,实施过程困难重重,也并非一帆风顺。
归根结底,只有目标一致、相互监督、真正融合,才能实现发展共赢。
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